Пт. Май 24th, 2024

Этот вопрос поможет определить самых влиятельных менеджеров в команде

Авг10,2023

[ad_1]

Компании часто рассуждают о роли менеджеров среднего звена, но для их развития используют устаревшие подходы. В своей книге Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work («Сила среднего звена: почему менеджеры определяют будущее работы») Билл Шэнингер, Брайан Хэнкок и Эмили Филд предлагают советы о том, как развивать сотрудников на этой должности.

Приводим перевод фрагмента из этой книги, где говорится о том, как определить самых влиятельных менеджеров и какой силой они обладают.

Этот вопрос поможет определить самых влиятельных менеджеров в команде

Дарья Сидорова

Как выявить инфлюенсеров среди менеджеров

Большинство компаний хорошо справляются с тем, чтобы оценивать вклад отдельных сотрудников. Но менеджеры среднего звена, если они квалифицированы, обучены и наделены полномочиями, обладают влиянием, которое представляет гораздо большую ценность, чем у любого человека на более низкой должности.

Таких сотрудников можно определить через опрос всего с одним вопросом: «К кому вы обращаетесь, чтобы узнать, что здесь происходит?». Во многих ответах будут неизбежно фигурировать одни и те же имена.

Не все ценные менеджеры — инфлюенсеры. И не все инфлюенсеры занимают важные должности. Главное — выявить так называемых «нескольких ключевых» сотрудников, которые обладают как ценностью, так и влиянием. Высшему руководству стоит вовлечь этих менеджеров в процесс принятия важнейших стратегических решений.

Три типа менеджеров

Рассмотрим три категории менеджеров-инфлюенсеров.

Микрофоны и мегафоны

Это инфлюенсеры, которые не занимают важных должностей. Эти люди могут не входить в число «нескольких ключевых», но когда они говорят, другие сотрудники их слушают. Они играют важнейшую роль, и старшие руководители могут ее укрепить, сообщая им информацию, которую они упомянут в разговорах как с малым числом участников (микрофоны), так и с большим (мегафоны).

Если руководство информирует и вдохновляет инфлюенсеров, а затем позволяет им выступать в качестве коммуникаторов и переводчиков, это может наполнить энергией и энтузиазмом всю организацию.

Те, чья ценность может быть утеряна

Такие менеджеры занимают важные должности, но имеют мало влияния. Они умны и креативны, но им может не хватать связей, чтобы придумывать хорошие идеи. А если же у них есть такие идеи, им не хватает ресурсов, чтобы воплощать их в жизнь.

Руководителям стоит направить этих менеджеров в сети, которые позволят им придумывать идеи и осуществлять планы.

Те, кому для успеха нужны лучшие условия

Оставшаяся группа не занимает высокие позиции с точки зрения ценности и влияния, но ее навыки и качества все же могут пригодиться. Руководителям стоит вовлекать таких сотрудников в важные проекты и объединять их с инфлюенсерами — это может мотивировать их к тому, чтобы проявить себя.

Как развивать менеджеров

Итак, старшие руководители наняли лучших менеджеров, повысили их или перевели в другой отдел. Следующий шаг — вложить время и деньги в их обучение, чтобы сделать из них максимально эффективных лидеров. Для этого можно проводить общие и персональные тренинги, а также использовать систему развития лидерских качеств, которая четко формулирует цели организации.

Руководители также могут изменить то, как они оценивают менеджеров среднего звена. Например, начать вознаграждать их не только с учетом выручки и прибыли их отделов, но и в зависимости от производительности и здоровья их команды, которое измеряется такими факторами, как текучесть кадров и вовлеченность.


Читайте по теме:

Trauma-informed подход для руководителей: 5 рабочих принципов

4 управленческие ошибки, которые приведут к финансовым потерям — и как их избежать


Лучшие менеджеры притягивают талантливых специалистов, поскольку люди хотят на них работать, и помогают им достигать новых высот. Старшие руководители также должны четко обозначить, чего они ждут от менеджеров с точки зрения результатов и поведения. Например, создать поддерживающую и вдохновляющую среду, а также быть приятным человеком.

Некоторые менеджеры добиваются отличных результатов, но ведут себя высокомерно по отношению к подчиненным, тогда как с другими приятно работать, но они не достигают тех же показателей. Чтобы менеджер стал по-настоящему успешным, нужно оценивать как результаты, так и его поведение.

Старшие руководители также могут использовать следующие подходы.

  • Показать сотрудникам, что менеджер — самая желанная должность в организации. Объяснить, что эта работа — не перевалочный пункт, а место назначения.
  • Поощрять менеджеров среднего звена к регулярным встречам и обмену передовым опытом.
  • Формировать культуру психологической безопасности, при которой менеджеры среднего звена не боятся говорить правду вышестоящему руководству. Благодаря своему уникальному положению, они могут первыми обнаружить серьезные системные проблемы и предложить пути их решения.
  • Проявлять сочувствие к менеджерам и призывать их делать то же самое по отношению к своим подчиненным.

Помните, что менеджерам приходится нелегко. Исследование показывает, что они чаще других работников сталкиваются со стрессом и депрессией, поскольку ответственны за выполнение плана, который могли даже не разрабатывать и с которым могут быть не согласны.

Как вовлечь менеджеров в развитие компании

Прежде чем приступать к делу, спросите у менеджеров, как у них дела — не в качестве формальности, а потому что на самом деле хотите это знать. Изменение мышления может устранить некоторые из причин, вызывающих у них стресс.

Менеджеры среднего звена не могут работать по-настоящему эффективно, если не предоставить им автономию и гибкость. Освободите их от лишних задач и позвольте им принимать собственные решения — так работать эффективнее будут не только они, но и их подчиненные.

Во многих организациях среди менеджеров, по-видимому, распространена «выученная беспомощность», говорит начальница отдела кадров крупного банка. При таком мышлении человек не пытается повлиять на ситуацию, даже если может это сделать. В ее компании работает более тысячи менеджеров, и между лучшими из них и всеми остальными есть существенные различия.

Лучше менеджеры испытывают чувство ответственности за свой отдел. Они также предприимчивы, и банк поощряет их мыслить таким образом. В свою очередь, «они формируют чувство ответственности среди своих сотрудников, чтобы ставить более высокие цели и открывать новые возможности, — говорит она. — Когда они чего-то достигают, их команда испытывает невероятную гордость».

Многим менеджерам кажется, что они лишь винтики в системе и не так важны. В результате они недооценивают то, как могут преобразовать свои команды. Они не осознают, что чувство беспомощности и цинизм — это вид негативной энергии.

Тем не менее менеджеры среднего звена обладают огромным влиянием независимо от того, какая от них исходит энергия — положительная или отрицательная. И с их помощью можно как ускорить изменения в стратегии и культуре организации, так и остановить этот процесс.

Источник.

Фото на обложке: Aila Images / Shutterstock

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

[ad_2]

Source link

Related Post